主頁（http://m.by236.com）：揭開中國華信的神秘面紗--看看他的前世今生

前不久，中國華信以2.02億歐元的對價順利完成對阿爾卡特朗訊企業(yè)通信業(yè)務收購的消息，讓中國華信這個讓人陌生的名字，走上前臺。這是一家怎么樣的企業(yè)？讓我們一起逐步揭開了中國華信的神秘面紗。

▌新型國企，全球使命

當筆者走進中國華信位于金融街的辦公區(qū)，跟富麗堂皇的央企總部大樓形成了很大差別，緊湊開放別致的辦公環(huán)境更像是一家互聯(lián)網(wǎng)公司。“我們管理著幾百億的總資產，但只有幾十來號人，擁有不同的行業(yè)背景，既有來自國企的，也有來自民企和外企的。”馬杰說著，指了指身邊的戰(zhàn)略發(fā)展部總經(jīng)理李凌慧，“這位就是外資投行出身的，也完全融入到了我們這個‘國企’中。”

成立于1993年，中國華信是原郵電部直屬企業(yè)；2000年，被劃歸中國電信集團；2011年，國資委將中國華信股權劃轉中國國新控股有限責任公司持有。作為我國信息產業(yè)領域對外合作和科技創(chuàng)新的重要投資運作平臺，中國華信孕育和發(fā)展了上海貝爾和長飛等知名企業(yè)。二者都是各自領域內最早的一批中外合資企業(yè)，自成立至今，不僅成功引進了國外的技術和資本，而且也積累了跨國公司國際化經(jīng)營管理的豐富經(jīng)驗。在引進消化再創(chuàng)新的過程中，堅持鼓勵技術創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和經(jīng)營創(chuàng)新，曾經(jīng)引領了國內整個行業(yè)的發(fā)展。

而在如今產業(yè)全球化的時代，中國華信又被賦予了新的歷史使命。“我們的目標是，充分利用現(xiàn)有的產業(yè)資源和資本資源，以全球的視野，結合自身的、戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營能力，打造一個具備全球化經(jīng)營能力的信息產業(yè)投資控股集團，這是時代的要求，更是我們的使命。”馬杰非常自信的說道。

為了完成這個目標，中國華信展開了積極布局。按照華信的戰(zhàn)略規(guī)劃，未來將打造電信系統(tǒng)設備、光纖通信、系統(tǒng)軟件與服務、企業(yè)通信和移動互聯(lián)網(wǎng)五大業(yè)務板塊。前三塊主要涉及傳統(tǒng)電信運營商市場，中國華信已經(jīng)擁有相當不錯的市場地位，并在業(yè)務上形成了良好的海外布局；在企業(yè)通信市場，將會面向更多的行業(yè)，在新技術浪潮的驅動下發(fā)展業(yè)務布局，并通過海外并購進一步實現(xiàn)全球產業(yè)布局，以獲得更好的發(fā)展機會。

“華信進入企業(yè)通信市場是自然的，也是實現(xiàn)全球化所必須的。但時間不等人啊，自己搭班子從頭干起是來不及的，既然有阿朗企業(yè)通信這么合適的標的，我們當然不會錯過。”馬杰說，“就算沒有阿朗企業(yè)通信，我們也會繼續(xù)在全球范圍找尋合適的業(yè)務收購或者合作。”由此可見，進入企業(yè)通信市場，對于中國華信來講是志在必得。

▌天作之合，戰(zhàn)略布局

中國華信選擇收購阿朗企業(yè)通信業(yè)務卻也絕非是偶然。“在確定進入企業(yè)通信市場之后，我們仔細評估了境內外很多標的，并參與了部分標的的投標，但整體看下來，阿朗企業(yè)通信是進入企業(yè)網(wǎng)業(yè)務最合適的選擇。”直接負責此次收購的劉鈞說，“通過上海貝爾的多年運作，我們對阿朗非常了解，阿朗對我們也非常熟悉，這就避免了很多跨國并購中的企業(yè)文化和管理沖突。”

通過這次收購，中國華信得到了非常關鍵的戰(zhàn)略性資產。“我們得到了企業(yè)IP通信和網(wǎng)絡設備這兩條非常完整的產品線，同時也拿到了相關的知識產權資產，承接了其位于全球的五大研發(fā)中心；在市場銷售層面，我們完整對接了100多個國家的2500多家全球合作伙伴；也保持了高層管理團隊的穩(wěn)定性，可以說是站上了很高的一個起點。”

與電信級市場一樣，企業(yè)級網(wǎng)絡設備市場也是高手林立，業(yè)界前兩名更是占據(jù)了絕對領先的全球份額，中國華信雖然站在了一個高起點上，但注定這將不是坦途。

對此，馬杰認為，“從市場維度來看，企業(yè)網(wǎng)市場足夠大，而且規(guī)模還在不斷增長中，用戶需求也體現(xiàn)出較強的差異性，容得下更多的產品與廠商；而且在SDN、云計算、移動互聯(lián)的新技術新趨勢下，對于中國企業(yè)來講，存在彎道超車的機會；從歷史維度來看，現(xiàn)在的企業(yè)網(wǎng)市場格局與2000年左右的通信設備市場格局類似，中國企業(yè)的機會就放在那里，我們有信心假以時日做到全球行業(yè)前五甚至是前三。”

中國華信獨特的戰(zhàn)略定位也使其具備了獨特的優(yōu)勢：與國內廠商相比，中國華信在全球化運作方面具有比較優(yōu)勢，而全球化能力，包括團隊執(zhí)行、企業(yè)文化管理、國際化運作體系建設等，并非是一朝一夕的壓強投入就能換來的，而是來自于長期積累；與跨國企業(yè)相比，中國華信更加重視本土化，更能充分利用本土化資源和產業(yè)資源打造競爭實力。全球化運作的成功取決于充分利用本土市場資源，與本土團隊、客戶、合作伙伴建立長期合作共贏的關系，真正實現(xiàn)“本土化即全球化”的發(fā)展模式。

▌開創(chuàng)第三條全球化道路

從規(guī)模上來看，這并不是一起非常顯眼的生意，關注度遠不及歲末年初之際聯(lián)想公司的兩起跨國大采購（分別收購摩托羅拉手機和IBM x86服務器）；但它卻走出了民族企業(yè)的另外一條國際化道路。

在競爭最為激烈的信息通信領域，我國民族企業(yè)已經(jīng)初步形成了以華為、聯(lián)想和中國華信為代表的三條國際化道路。華為依靠的是艱苦奮斗自主研發(fā)，成為了全球最大的電信設備廠商；聯(lián)想依靠的是金元鋪路業(yè)務整合，目前已經(jīng)在智能手機、PC和工業(yè)標準服務器三大領域確立了規(guī)模優(yōu)勢；而中國華信走的則是通過產業(yè)控股的方式，充分利用自身產業(yè)資源和資本資源，進行全球業(yè)務布局和整合。

從全球競爭格局來看，中國的崛起是必然的。中國資本走出國門，參與到全球資源整合中來也是必然的；中國同時也擁有全球最大的市場和最豐富的產業(yè)鏈。“我們非常幸運能夠處在這個時代，只要能夠充分利用手中的產業(yè)資源和資本資源，就能在全球化的市場競爭中找到屬于自己的位置。”馬杰說。

打鐵尚需自身硬，資源只是其中一方面，全球化的視野、全球化的戰(zhàn)略和全球化的經(jīng)營能力，才是決定全球化道路能否走得通的關鍵，這也就是我們平常所講的“軟實力”。此次并購在政府審批、歐洲工會談判等方面均取得了一定程度的突破。這再一次證明了，在復雜的國際環(huán)境中，對于各國當?shù)匚幕�、法律、商業(yè)規(guī)則的熟悉與了解，是收購成功的關鍵因素。“你要想讓他們認可放行此次收購，就應當理解和尊重他們的游戲規(guī)則，講共通的商業(yè)語言。”劉鈞說。

▌后記：輕描不淡寫

在與馬杰和劉鈞的對話中，他們對于收購成功的喜悅有些輕描淡寫，但其中的辛酸煩惱卻是刻骨銘心。

2013年7月29日，收購項目正式立項，馬杰和劉鈞也就開啟了他們的“飛人模式”，在北京、巴黎和美國之間來回奔波。今年1月30日除夕那天，在就排他性談判達成協(xié)議后，兩人搭上從巴黎飛北京的航班，趕著回家與家人團聚。2月4日大年初五，是中國傳統(tǒng)迎財神的日子，子夜時分，劉鈞仍在與巴黎開電話會議，但外面已是鞭炮齊鳴，室內幾乎聽不清對方的聲音，于是他向對方提了個罕見的提議，“要不我們一個小時之后再開會，我現(xiàn)在得去接財神了。”“有時候實在是談不下去了，”劉鈞說，“但事情總是在最后時刻迎來轉機，2月6日（正月初七），我們終于贏得了排他性談判。”

5月29日，華信與阿朗正式簽署了資產與股權轉讓協(xié)議，馬杰他們距離自己的目標又近了一步。“但當時心里還是沒底，因為還沒有通過相關國家政府的審批。”直到7月11日，此收購案正式通過了美國的CFIUS審批，馬杰心里的石頭總算是落地了。8月18日是個很吉利的數(shù)字，收購案獲得了中國國家發(fā)改委項目備案證書；9月30日完成項目的全面交割，10月1日，中國華信正式對外宣布完成收購。

沒有紅地毯，沒有慶功宴，但馬杰、劉鈞他們可以睡一個好覺了。