主頁（http://m.by236.com）： 對話聶小虎 盤點尤利爾 尤利爾是近兩年來大家比較關注的對講機制造企業，剛剛過去的一年對尤利爾公司來講是關鍵性的一年，2006年他們都做了些什么，面對對講機市場現狀，他們又有什么新的思路？最近本刊記者走近尤利爾，對話尤利爾公司總經理聶小虎先生，聆聽他對尤利爾2006年的發展總結以及對市場經營中的一些觀點。問：2006年尤利爾都做了哪些事？ 答：尤利爾06年下半年建立了海外銷售部，取得了CE和FCC認證，并進入了歐美市場。這標志著尤利爾從此可以擺脫低水平的價格競爭，真正在國際市場上與國際品牌展開技術上和服務上的競爭。 尤利爾06年成立了北京辦事處和客戶支持部，此舉可大幅降低發貨時間和維修等待時間，意味著尤利爾對經銷商的支持能力獲得了明顯提高。07年我們還會陸續在其他區域成立辦事處，今后我們要實現任何區域內的經銷商都可以在發出訂單后24小時之內到貨，都可以在維修機發出后48小時內返回經銷商。 尤利爾的產品穩定性在06年獲得了顯著提升，而且在公安、司法、鐵路、民航等高端行業收獲頗豐，這意味著尤利爾品牌已經真正獲得了用戶的認可。另外，尤利爾在06年建立了自己的配件生產線，大幅提高了對品質的控制能力。 即使是在競爭激烈的環境下，尤利爾06年的銷量和利潤與去年相比都有顯著提高。這說明尤利爾的策略和思路是正確而且可行的，這堅定了尤利爾在07年繼續堅持既定路線的決心。 問：06年競爭十分激烈，但尤利爾卻取得了不俗的成績，請問秘訣是什么？ 答：尤利爾的成功秘訣其實可以簡單地歸為兩條：“選擇環境”和“關注價值”。 面對同樣的世界，不同的人有不同的結局，其關鍵不在于個人的能力高低，而在于道路的選擇。個人無法選擇大環境，因為世界不會因你而改變，但是人卻可以選擇小環境，走什么樣的道路，過什么樣的生活，與什么人為伍這些完全都是個人能夠自主決定的，而正是這些不同的選擇導致了不同的結局。換句話說，如果你選擇了當兵，那么除非中途退場，否則你的結局必然是戰死沙場；如果你選擇做一個誠實的人，那么你的朋友必然也都是誠實的人，那么你受騙的概率自然就小。 尤利爾選擇的不是“通過打敗競爭對手而成功的道路”，因為尤利爾不想參與到“零和游戲”的競爭中去。尤利爾選擇的是“通過使客戶成功來獲得自身成功的道路”，是一條雙贏乃至多贏的道路。目前的廠家大多選擇你死我活的競爭思路，眼中總是緊盯著競爭對手而忽視客戶，這種做法就如同上戰場，無論你曾經殺死多少敵人，早晚有一天你也要被別人殺死。而尤利爾選擇的是眼中緊盯用戶需求，通過與經銷商和其他廠家的配合，共同為最終用戶創造價值，是一條合作之路。參與合作的人越多，每個人（包括尤利爾）的獲利也就越大，就如同越是人口多的城市，經濟就越發達，每個人的生活就越方便。現在的競爭雖然激烈，但是跟尤利爾沒關系，因為尤利爾是通過合作而非競爭來發展的。合作創造價值，競爭消滅價值，尤利爾真誠希望業內的廣大同仁能仔細體會這句話的含義。如果大家都把精力集中到為用戶創造價值上，我們這個行業必然越做越好。 俗話說：“一流企業創造環境、二流企業選擇環境、三流企業適應環境、四流企業被環境淘汰”。尤利爾目前還只是處在二流企業的階段，但隨著尤利爾的不斷發展壯大，尤利爾在07年要開始主動創造環境。比如說“非標亞音”和“讀保護”功能的推出，就是這個思路的具體體現。 現在行業的困境歸根結底在于經銷商和廠家的心態，大家誰都不愿意踏踏實實地通過為用戶創造價值而牟利，而是希望通過掠奪其他經銷商和廠家的價值來牟利。如果誰都只想做價值掠奪者而非價值創造者，那么這個行業的總體價值就會越來越少，最終誰也活不下去。在這種錯誤的心態指導下，經銷商和廠家的關系也變得越來越畸形。 廠家的客戶是最終用戶，經銷商的客戶也是最終用戶。但最終用戶需要的既不是單純的產品，也不是單純的服務，而是產品與服務的有機組合，只有廠家和經銷商共同努力，才能為客戶創造價值，所以經銷商和廠家應該是相互配合的關系，任何一方成為對方的客戶都是悲劇。但現在很多廠家要么把經銷商當作最終用戶對待，要么把經銷商當作傀儡或工具對待，這樣是不對的。 當廠家把經銷商當作最終用戶對待時，它就會千方百計、連哄帶騙地把機器賣給經銷商，只要機器一入經銷商倉庫就萬事大吉，至于經銷商能否賣得出去，能否賺到錢它根本不在乎。而經銷商一旦變成客戶，就會拼命跟廠家砍價、要好處，沒有好處它就不賣貨。最終變成經銷商不去掙用戶的錢，而去掙廠家的錢，平時銷售時平進平出，然后年底向廠家要返利。這樣廠家的壓力就會越來越大，而一旦廠家利潤壓到底，經銷商就無法再從廠家掙到錢了，而此時的經銷商已經喪失了掙用戶錢的能力了，就如同喪失捕獵能力的野獸一般，離開了廠家的支持就無法生存，更不用說要和其他經銷商競爭了。 當廠家把經銷商當作工具對待時，它就會誘使經銷商去沖量。它往往先用好處（比如說低價、高額返利、延長還款周期、協助分貨的承諾等等）把經銷商的倉庫填滿，然后就開始給經銷商創造競爭。你能賣100臺，他就給你一個150臺的促銷，如果你不參加促銷，其他經銷商的貨就會比你的便宜，就會沖擊你的市場、搶走你的客戶，并且導致你的庫存貶值。但如果你參加促銷，你就能反過來沖擊別的經銷商并從中謀利，所以每個經銷商都不得不參加促銷。而實際上由于每個經銷商都出于同樣的想法而參加了促銷，所以最終誰都沒占到價格優勢，因此促銷的結果往往是經銷商的庫存越來越多、資金越套越牢。為了消化庫存，經銷商只能降價拋售，預料中的利潤也因此落空，最終全年的利潤只能期望廠家的年底返利來實現。而要想得到年底的返利，就必須繼續往前沖，這情形就像商場或酒店促銷的贈券，迫使你不停地買東西。 在這種利用的心態下，廠家只需要經銷商的壓貨和拋貨能力，而不需要經銷商的盈利能力。因此廠家往往通過大量壓庫存，迫使經銷商相互拋貨、竄貨，然后再指責經銷商破壞價格體系并威脅取消其返利，使經銷商既套牢了資金又賺不到錢，只能依賴廠家的支持才能生存，最終淪為廠家的工具。事實上經銷商打價格戰往往是身不由己的，而且一旦開戰，所有經銷商的底牌都捏在廠家手里，輸贏的結果完全操縱于廠家手中。 (中國集群通信網 | 責任編輯：陳曉亮) |
